Por Xóchitl Rodríguez
“El nombre del juego de los nuevos líderes es: agilidad para adaptarse. Se necesita el liderazgo consciente, cuyas principales características son la agilidad, la adaptabilidad y mucho más humanista”, afirmó Ernesto Huerta Suárez, Socio Fundador de Henkan HR Consulting, Consultoría de Estrategia de Recursos Humanos.
Las competencias de los líderes se han ido modificando a medida que la realidad cambia y las tendencias dictan lo que hay qué hacer, de acuerdo a la época que se vive, consideró.
Según el sociólogo Zigmunt Bauman, recordó, vivimos en un mundo VICA, acrónimo de los términos Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, que representan el estado actual de las cosas en el mundo, y que todos sentimos, vivimos o padecemos.
Antes, en la década de los 80´s, el Ejército de Estados Unidos utilizó el término VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) para describir las condiciones resultantes de la Guerra Fría y que luego las empresas adoptaron para guiar el liderazgo y la planificación estratégica, con base a la gestión de crisis y recuperación de desastres.
Actualmente, dijo, la pandemia de Covid-19 vino a revolucionar estos conceptos y la forma de actuar de los líderes. El nuevo modelo adaptado a la situación de caos es el BANI, acrónimo de las palabras en inglés Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Non-linear (no lineal) e Inepse (incomprensible).
Entonces, los líderes se tienen que adaptar, reiteró. Ahora, una de las competencias críticas es su lado humano, por un lado, y, por otro, la agilidad para insertarse a un nuevo ambiente y tomar decisiones encaminadas hacia ese lado humano de las empresas, precisamente porque las personas tienen un impacto emocional muy grande.
Por ello, agregó, la sensibilidad de los líderes para entender a las personas en un ambiente de trabajo se ha vuelto crítica. La necesidad de atender aspectos sociales como el aislamiento y su impacto, de mejorar la comunicación, la resiliencia, la flexibilidad y el entendimiento, está más relacionada con las emociones de las personas.
En este sentido, las empresas ya no buscan al líder visionario que da resultados en cuanto a calidad, costo, etcétera, sino que prefieren a un líder sirviente, más orientado a entender las emociones de la gente, la subjetividad del día a día, del bienestar, de la paz mental y, con base a eso, dirigirlos.
“Hay una premisa que manejo siempre: para ser un buen líder, primero necesitas ser una buena persona; entonces, tendrás la capacidad de comprender lo que está sucediendo a tu alrededor y adaptarte a esa nueva condición”, comentó el especialista.
Sin embargo, no se pueden olvidar las competencias tradicionales, como la planeación estratégica, la orientación a resultados o el trabajo en equipo, precisó; sólo que ahora, para ser líder, se debe poseer ese otro paquete de habilidades blandas.
Dijo que debe existir un equilibrio entre la capacidad técnica para atender el puesto y la capacidad humanista. Incluso, a personas que son líderes natos y tienen influencia, se les puede llevar a posiciones de liderazgo formal.
Ahora ha surgido un nuevo concepto: el liderazgo consciente, el cual conjuga el equilibrio entre ser líder visionario –que da resultados- y líder sirviente –que cuida a la gente, la ayuda de acuerdo a las condiciones del entorno-. “No puede ser uno u otro”, aseveró Huerta Suárez.
En el liderazgo consciente hay entendimiento de esas características: agilidad, flexibilidad, empatía, autenticidad y adaptación a un nuevo ambiente para ser efectivo, explicó.
Por lo tanto, pese a las condiciones críticas por el cierre de negocios y la pérdida de empleos, las empresas deben invertir en preparar a sus líderes y que, a través de ellos, cada área sea más productiva, concluyó.
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